2017年，中国的“互联网+”在历经三年的草莽式生长后，走向了下半场。从滴滴Uber、美团大众，到今天的ofo和摩拜，“互联网+”的模式起步时都是平台之争和用户之争，而到后半程，是行业生态的站队之争，也是这个产业的供应链之争。

“互联网+”的每一个产业都逃不开两个重要的悖论：

（一）线上只是起点，最终赢在线下：

 

 

马云定位新零售：2016年10月，马云在云栖大会喊提出“五个新”趋势，未来的商业将面临五个领域的冲击，新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。其中提到新零售趋势：未来没有电子商务这一说，只有新零售，以后是线上线下零售和物流完美结合目标达成零库存。不管阿里和苏宁的战略投资还是最近阿里与大润发的亲密接触，可以看出，未来要做成生态的商业，一定要和线下密切融合。“互联网+”不是线上企业的加法，而是“传统产业+互联网”的翅膀。

雷军重新定义小米模式：在2017 亚布力中国企业家论坛上，雷军重新定义小米的模式，雷军说：一个不争的事实，就算在小米在手机电商占比50%的份额，但在整个手机市场仅有4%的份额，小米模式的内核是用户体验+高效的供应链，小米未来3年要开1000家实体店....

爱鲜蜂、顺丰嘿客落寞案例：曾经定位社区O2O的领跑者爱鲜蜂，打造社区O2O生鲜+众包微物流的新型O2O平台，主打30分钟闪电送达，成立两年曾获五轮融资，C轮融资7000万美金...2017年2月被中商惠民整合。顺丰嘿客案例则是替O2O从业者交了10亿学费。O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加，关键的核心在线下的运营。

（二）线上拼的是流量和用户，线下拼的是供应链：

不管是电子商务，还是移动互联网的共享经济，起步阶段都是在拼流量和用户。商业价值上，是看平台用户数和交易额，以及后续的金融、大数据价值，这也是资本评估一个早期互联网企业的关键。而后期呢，各大企业都是在拼供应链。马云在2014年上市之前的2013年，重点布局了菜鸟网络；京东在多次融资的背后是全面构建物流体系，2016年11月刘强东更是宣布接下来的12年战略将已有的供应链、数据、物流向社会开放，成为商业零售领域基础设施提供商。

全球市值最高的公司苹果（市值6990 亿美元），评估其成功的关键不是它电商做多好，销售网络有多大，是因为每一年的Gartner“全球最佳供应链管理25强”排行中，都是排行第一。

同理，生鲜电商，都视其为中国电商的最后一个蓝海，过去5年各大平台、各大投资机构陆续烧钱到各大生鲜电商平台，而今结果呢？没有一个做成功的。亚马逊投资的美味七七倒闭、顺丰优选的转型、天天果园的各种关店、以及前面提到的爱鲜蜂的落寞...背后都应对了一个重要的悖论：任何平台，都是前台做交易，后台（线下）做交付。高效、协同、创新的供应链运营是成功的关键。

前面分析了这么多，接下来我们一起来解析一下当下非常火爆的共享单车平台之争，解析这场商业之争的关键：产业供应链。

一、共享单车平台当下的行业现状和产业链特征：

1.共享单车行业份额：

从知名第三方数据研究机构比达咨询发布《2016中国共享单车市场研究报告》数据看，ofo占比51.2%、摩拜占比40.1%、其他占比8.7%，ofo在共享单车份额中取得市占率、投放量、城市数三项第一。这是典型的前端用户市场之争。

2.ofo和摩拜两家公司创业投资历程：

ofo融资历程

摩拜融资历程

从以上信息上看，这两家公司都进入了成熟期，都进入了深耕供应链运营时期。

3.共享单车的产业链特征：

共享单车的商业模式：企业连接上下游产业链，用户通过智能终端寻找自行车，并通过移动支付完成骑行行为。同时，传统自行车厂又为共享单车企业提供自行车的生产。

可以看出，前面三个层级都是线上和平台企业的运营，目前的份额和格局看相差无几，真正赢在的最终市场，一定是在第四个层级共享单车企业运营，和第五个层级自行车生产厂商的整合。

二、共享单车对供应链上游自行车工厂的整合成为关键杀手锏

（一）互联网大工厂+敏捷供应链的商业趋势

电子商务实现的是渠道互联网化，今天的互联网经济，已经从渠道互联网渗透到产业链互联网化了。也就通过互联网连接用户和工厂，实现C2M的全新商业业态，一切信息在云端，各地生产制造加工企业协同生产，制造业供应链的模式发生全翻天覆地的变革，价值链进行新一轮的重构，供应链越来越敏捷。其模式如下：

1.C2M模式图：

2.互联网大工厂模式下的产业链和价值链重构图：

3.快速敏捷的供应链新型供应链架构：

从趋势可以看出，共享单车平台谁能全面的整合全国各地的自行车工厂，打造全新的供应链体系，将是接下来两三年赢得市场的关键。

（二）当前共享单车的网络布局：供应链前端需求分布分析

城市布局上看：从当前网络数据看，ofo已经布局了33个城市、摩拜已经布局了10个城市。特别是在二三线城市，ofo是一个不错的强势布局。

地域上看来：中国幅员辽阔，但北方寒冷，这一区域不适合布局，而北京以南的城市成为了重点布局的区域。

人群趋势上看：互联网化程度比较高的城市适合布局。

人群年龄上看：校园、商圈、公园等适合年轻人的场景，是重要的投递市场。

数据显示，ofo的投放量已超过100万量。

有人会问，黄老师，谈供应链就谈供应链，为啥要分析以上数据呢？其实，当下的供应链都是需求拉动的供应链，需求在哪里，决定了如何构建后台的供应链体系。这和工厂的整合有着密切关系。

（三）ofo和摩拜两家公司对上游供应链的整合模式对比

信息显示：ofo和摩拜两家在上游的合作上是截然不同的供应链模式：

1.ofo的模式：

ofo采用战略合作全国各自行车厂，联合生产的轻模式，整合全国乃至全球自行车工厂。跟飞鸽、凤凰、永久等品牌遍布全国甚至全球的专业自行车供应链企业合作，真正实现前面讲的云端制造的模式，同时实现本区域投放自行车，就近工厂生产覆盖，建立起国内工厂近距离点对点的供应链协同体系，同时与全球供应链企业合作布局后期的海外扩张。数据显示：ofo未雨绸缪储备了全球40%的供应链并签订了排他协议，据说这些合作的上游工厂产能比摩拜高出几倍。

2.摩拜的模式：

摩拜采取的定向制造模式。因为摩拜供应链方面布局的晚，所以落后于ofo，目前的单车投放量也没有ofo多，为了提升这方面能力，其跟富士康战略合作，供应链上借助富士康的加工制造网络进行发展。

这种模式有几个关键点：

1）网络布局受限于富士康的网络；

2）产能受限于富士康的生产能力；

3）生产研发的专业性会受限：富士康是典型的代工企业，在生产和研发上肯定比不上专业的飞鸽、凤凰、永久以及国外的专业自行车品牌，所以在技术上、在创新方面可能在后续的发展中成为软肋。

从以上可以看出，两家平台企业，运营前台存在布网差异的同时，后台的供应链运营也存在巨大的差异，这将可能成为接下来行业发展的分水岭。

三、共享单车的供应链下游物流运营也是竞争的核心

供应链运营之争就是成本与效率之争，京东阿里在物流方面效率方面有多次的PK。在ofo���摩拜都面临大量融资的现状下，成本上不是关注的重点，运营效率之争成为关键。如何快速占有市场，如何快速培养用户习惯，如何快速补充市场，如何快速维修维护问题车辆....这都是当下ofo和摩拜在物流供应链运营方面的考验。

目前看来，摩拜是自产是重模式；而ofo生产是全网覆盖的轻模式，就近生产投放。效果决定了摩拜的供应链和物流效率在短期内不能与ofo相抗衡，而提升需要时间，快则几个月长则半年一年，这会造成摩拜长期整体上逊于ofo。

接下来的后服务，同样是拼供应链。同样是车，轿车的4S店网络，决定了轿车的后服务市场，ofo和摩拜的后服务网络，同样是接下来的竞争核心。全国工厂合作和富士康合作的供应链差异，将决定两家公司的制胜关键。

【综述】

“互联网+”的共享经济时代的商业之争，第一步是用户之争，第二步是全产业链资源之争，第三步是物流供应链运营效率之争，第四步是产业链生态之争。

这四步的商业逻辑在“互联网+”的下半场体现的淋漓尽致，值得所有电商、共享经济平台、传统生鲜农产品产业、微电商、传统制造、物流供应链企业深度思考。

今天分析ofo和摩拜的案例，其实已经超出了传统平台思维，也超出了传统电商、物流供应链的思维。是从“产业链+互联网”生态的思维去看行业趋势，这对投资商和创业者或许带来一些思考。如果大家有意见欢迎拍砖。

本文作者：黄刚（微博@黄刚-物流与供应链，个人号：huanggang36）

中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家、中国电子商务协会物流联盟专家委员会主任(专家组组长)、汉森供应链总经理、汉森创投董事长、汉森农特微商平台联合创始人、工信部农特微商专家组组长、MBA客座教授(物流与供应链方向)、2012年中国电子商务物流年度人物、2012年中国供应链十大年度人物、2012-2013年中国电商物流突出贡献人物，中国物流第一新媒体平台《物流指闻》创始人、2015年、2016年十大最有影响力的电商大V。